miércoles, 30 de enero de 2013

Seis pilares para edificar el liderazgo que hace falta




En los últimos tiempos, varios blogs especializados en Empresa y más concretamente en recursos humanos, han venido plasmando en sus entradas la necesidad perentoria de un cambio urgente de políticas y de funcionamiento estructural de las organizaciones, que revierta el anquilosamiento creativo y el olvido del talento que en muchas hoy se vive, para centrarse en una huida hacia adelante sin metas más allá del clásico “sálvese quien pueda”. 

Este blog tampoco quiso quedarse atrás y ya en un post anterior te contamos que se está llevando a cabo un movimiento de opinión que se está plasmando en muy diversos foroscon un importante apoyo de muchos profesionales, de los cuales un amplio porcentaje trabajan en estos momentos en diferentes organizaciones que están apostando por iniciar ese cambio.

Pero para que estos se inicien con garantías, debe producirse un paso adelante decidido de las personas que vayan a liderarlos, en su papel de agentes del mismo. En ese sentido es muy importante que al asumir ese papel, su liderazgo sea sólido y consistente, máxime cuando tendrán que vencer a través del mismo muchas resistencias, no sólo aguas arriba, sino prácticamente en trescientos sesenta grados a su alrededor.

Ese liderazgo debe apoyarse sobre una base firme. Y en ese sentido quisiera rescatar, y ofrecer a los lectores del blog, una clase magistral de hace unos años de Martha Williams, en el Programa de Coaching Ejecutivo del IGS Business de La Salle. En ella, Martha nos instruyó acerca de la necesidad de que el liderazgo sea percibido por los demás para que este exista y como esa percepción se basaba en el soporte fundamental para la construcción de cualquier tipo de liderazgo en la empresa: La credibilidad. 

Y para que esta no se viniera abajo, y por tanto el liderazgo pudiera edificarse sólidamente, había que previamente dotarlo, como en cualquier construcción, de sus pilares, de sus cimientos. Seis, según Martha, que harían que asentase perfectamente la misma y cuya debilidad, en cualquiera de los mismos, haría peligrar su estabilidad. Seis pilares, que paso a enumerar y describir:


  • Ética: Entendida esta como la virtud y la responsabilidad de cumplir con lo que se promete y ser congruente con lo que primero se predica y después se practica . Por ahí caen muchos aspirantes a líderes, prometiendo a boca llena y excusándose después con la boca chica. Una persona digna de confianza no traiciona en modo alguno este pilar y tiene como cualidades inherentes la justicia, la integridad, la confiabilidad y la humildad. 

  • Capacidad: Una de las características fundamentales del líder y sin la cual, simplemente no existe. La que implica poder dar resultados medibles a partir de su liderazgo. Un líder sin resultados será una persona querida, pero no respetada. En todo caso potenciable. Y desde luego, si no los consigue tras un cierto tiempo, ni se le querrá y probablemente será prescindible como líder. Por tanto, se debe atesorar el talento, la habilidad, la competencia, la productividad, la experiencia, la formación y la inteligencia necesaria para ello. Un líder con capacidad siempre puede hacer lo que dice que va a hacer y hacerlo eficazmente y debe prepararse todos los días para ello.

  • Valor: En el sentido de apoyar las decisiones difíciles hacia abajo, enfrentarse a lo difícil hacia arriba, demostrar capacidad de decisión, admitir y aprender de los errores y, sobre todo, ser capaz de modificar conductas que producen malos resultados. ¿Qué decir de la credibilidad de un aspirante a líder que “se esconde” o pone verde a la Dirección cuando tiene que trasladar una decisión complicada? 

  • Consideración: Un pilar fundamental hablando del trabajo con los colaboradores. Consiste en que estos perciban en su trato respeto y empatía. Se consigue fundamentalmente desarrollando la capacidad de escuchar, para considerar todos los puntos de vista y que el interlocutor, muy importante, reconozca esa escucha, se sienta escuchado.  Para ello hay que, necesariamente, dedicar tiempo a los demás. Ser accesible, como parte del propio trabajo y no como una imposición del cargo. Se trata de demostrar un sincero compromiso con el desarrollo y crecimiento de los colaboradores. Por supuesto también esa consideración se debe extender en horizontal. Podemos perder ese pilar muy fácilmente si tratamos a nuestros colegas como competidores en lugar de cómo colegas.

  • Serenidad: Por ahí se resquebraja muchas veces la credibilidad. El no expresar las emociones y las reacciones ante los contratiempos, de una manera y en un rango aceptables, constituye un talón de Aquiles de muchos directivos aspirantes a líderes, que fracasan en el intento por no saber controlar sus emociones en momentos complejos. Se requiere estabilidad y paciencia. Mantener el equilibrio, en suma. Una persona permanentemente estresada, nerviosa, vociferante, pierde la credibilidad rápidamente.

  • Convicción: Entendida como pasión por la causa o por la visión de lo que se está haciendo. No nos engañemos y pensemos que todo lo anterior se aprende y basta. Si no se cree en lo que se está haciendo, la credibilidad sufre demasiado a los ojos de los demás. Para ejercer el liderazgo se requiere entrega, compromiso y confianza, y a esto no se puede acceder si no existe convicción. Cuando el colaborador percibe que el líder no está convencido ¿Se puede pedir que él lo esté? Este es el pilar que resume la cualidad fundamental de un líder, la de inspirar a otros a seguir su misma dirección.


Los anteriores constituyen los seis pilares de la credibilidad. Aquellos que hacen que el edificio del liderazgo pueda asentarse. Los que una vez construido evitan su caída. Los nuevos líderes que tomen la responsabilidad de llevar a cabo el deseado cambio deberán prepararse férreamente en construir con dedicación y profesionalidad esos pilares. Probablemente los que no lo hagan acabarán viendo como el edificio se cae y lo que es peor, sepulta a muchos.

viernes, 25 de enero de 2013

Equipos en mal estado: ¿Formar o transformar?




Uno de los retos más grandes con el que nos enfrentamos a menudo en el tratamiento de los equipos de trabajo, cuando estos se encuentran desmotivados, “quemados”, sobreexpuestos (por sus dimensiones o estructura) a la tarea o simplemente no producen el rendimiento que habitualmente tenían, es conseguir movilizarlos hacia un cambio positivo en su tendencia. Enderezar su rumbo, en suma.

Asimismo deberíamos asumir que ese cambio, para ser realmente efectivo, necesitaría orientarse hacia un lugar común: Este debería tener la particularidad  de que en el mismo se pueda actuar de forma grupal y en sintonía y compartir las diferentes habilidades, competencias, entusiasmo y técnicas diversas de sus miembros, consiguiendo una realimentación constante del grupo. pero también, y  de forma paralela, no solo el grupo debe encontrar su "sitio" , sino que en él mismo deben de existir las condiciones adecuadas para que se lleve a cabo el lógico aprendizaje propio que cada uno precise, independientemente del resto.

Ante esta situación, se plantean a menudo soluciones que, con toda la buena voluntad, no terminan de conseguir este objetivo, puesto que, o ese "lugar común" no aparece o bien no se dan las condiciones para completar el aprendizaje individual. Las mas corrientes son:

a) Formación clásica: Entendida como la realización de un curso o cursos de habilidades que añadan destrezas o "refresquen" conocimientos de los integrantes del equipo, generalmente en el área en el que se piensa, o incluso directamente se sabe, que las cosas fallan. A pesar de tener gran valor en la suma de talento añadido, cierto es que no todo el mundo "falla" en las mismas cosas y desde luego no todos en igual proporción y medida. El resultado suele ser positivo en cuanto a la adquisición de nuevas habilidades individuales e incluso pueden medirse progresos a este nivel, pero suelen ser irrelevantes para la conjunción del equipo y el aspecto transformacional, puesto que el lunes posterior, para una inmensa mayoría, sigue sin cambiar nada.

b) Actividades de tipo motivacional: Actividades derivadas de las anteriores que pueden consistir en la contratación de un motivador para conferencias o charlas, o actividades pseudo-formativas que buscan, mediante diferentes dinámicas, juegos o actividades de tipo grupal, que el componente motivador "regrese" al grupo. Pueden conseguirse avances en este campo que normalmente se reflejan a nivel individual y en casos excepcionales a nivel del colectivo, pero cuyo efecto va muriendo con el paso de los días al no haber atacado a la base de los problemas que no son causa inherente a la falta de motivación y por los cuales, a menudo, esta se ha perdido.

c) Actividades de refuerzo de equipo ( team building) : A menudo son realizadas en la naturaleza o en áreas que permiten diferentes juegos de simulación (las llamadas en la jerga actividades outdoor)  que basan su efectividad en conseguir que los participantes se "condenen a entenderse"  para superar las dificultades, retos o competición que se planteen. También frecuentemente, la cosa suele quedar en un más o menos apasionante fin de semana de competiciones y convivencia grupal, risas cuando se cuenta como corría el jefe en la actividad de paintball (y cómo todo el mundo, incluido su propio equipo, se afanaba en dispararle) y en los peores casos, algún lesionado por una caída a destiempo. El grupo puede unirse más, pero no se logra una verdadera transformación, puesto que realmente los problemas de fondo, como en el caso anterior, no se atacan y por tanto no se superan, e incluso es posible que los miembros menos avezados en actividades físicas no estén tan contentos en la vuelta a la oficina, además de que generalmente no se suelen acompañar de acciones de feedback orientadas a la mejora individual, sino en todo caso a la colectiva.

Además, cómo es lógico, la naturaleza de ese "lugar común" debe estar alineada con los valores, filosofía y por supuesto con los objetivos que la Empresa requiere. Es inútil por tanto, y muy arriesgado, separarse demasiado de la línea a la hora de encontrar soluciones para todo lo anteriormente descrito. Esto es,  el considerar  a corto plazo (el equipo no puede mantener durante mucho tiempo un mal funcionamiento) el empleo de sistemas o acciones que intenten generar espacios diferentes al conocido, como vías para el cambio, si es que éstos contradicen los valores o la filosofía de la organización (por más que estos nos parezcan erróneos, caducos o inclusive divergentes con el objetivo).  El margen de maniobra es realmente estrecho y la labor es prácticamente similar a encajar en un puzzle piezas que se han perdido o deteriorado y deben de nuevo fabricarse o repararse. Deben de encajar o el resultado final no podrá ser bueno nunca.

El método que nosotros consideramos idóneo, es el de proceder a la transformación a través del conocimiento exacto de qué es lo necesario para poder conseguirla. Aunque esta afirmación parezca de perogrullo, realmente es un paso que pocas veces se da. Cuando abordamos problemas de este tipo, tras una labor inicial de consultoría previa al desarrollo de acciones que permita detallar con todos los actores implicados que escenario actual existe, centramos nuestro trabajo en diseñar conjuntamente con la Empresa el camino necesario hasta el objetivo pretendido. Siempre desde lo que existe hasta lo que se desea. 

Definimos entonces conjuntamente con la Empresa los perfiles competenciales adecuados para alcanzar ese "lugar común" que se pretende, a menudo muy distintos a los empleados por la misma de (si es que se emplean) y procuramos centrar el trabajo con el equipo con un método que permite la evaluación y descubrimiento de cuáles son las áreas de mejora individuales que faltan, para que el actual perfil competencial de la persona o personas concretas esté en sintonía con las necesidades actuales. En ese sentido,  y a través del trabajo desarrollado en dos jornadas completas, los propios interesados descubren cuales son las partes de sus piezas que fallan o no encajan y ponen las bases para repararlas, partiendo de las “defectuosas” y sin necesidad de fabricarlas completamente nuevas, para que vuelvan a encajar perfectamente. Así, cada persona puede ir completando sus áreas de mejora competenciales en relación a un plan de acción individual y la Empresa encaminar las acciones posteriores, sean de formación, motivación o cualesquiera otras, de forma individual y, por tanto, con la máxima efectividad y la mínima dispersión.

Por último, la particularidad de la inclusión en todo este proceso de los responsables o líderes de los equipos, como observadores y facilitadores de feedback en relación a las fortalezas y áreas de mejora de cada persona respecto al perfil competencial adecuado y entrenados previamente para que actúen bajo unas reglas concretas del juego (nunca a su libre albedrío), permite el necesario impulso del equipo, conjuntamente y sin fisuras hacia ese lugar común.

El objetivo, como solemos decir, es que la suma del equipo sea mayor que la suma de las individualidades de sus miembros. El sistema 3E, diseñado a medida de cada Empresa, permite lograrlo con suficiencia y en un periodo de tiempo muy corto, ideal para que el equipo no se resienta más de lo que ya está en el momento que se decide actuar.

viernes, 18 de enero de 2013

RHevolución enRHed




Pues parece que sí.  Poco a poco, pero inexorablemente, el mundo de los recursos humanos en la empresa empieza a girar. Lo hace lentamente y con chirridos en algunos goznes oxidados, pero también de forma absolutamente imparable. El camino está siendo trazado hacia un cambio fundamental  en varios aspectos: En la forma de desarrollar su nueva función, en el concepto de su influencia e importancia real en la estructura  de las organizaciones y en el asumir plenamente su compromiso en el crecimiento y desarrollo de las mismas, en un tiempo convulso y cambiante como pocos.

Y es que, también para los “errehaches”, nada puede ser ya lo mismo. Estábamos viviendo  y observando una actitud meramente contemplativa en estos últimos años, muy a pesar de muchos profesionales  que se veían abocados a involucionar junto con sus estructuras hacia posiciones más propias de un clásico “departamento de personal” (atendiendo a la concepción más rancia de este). Prácticamente, se ocupaban de poco más que de diligenciar despidos y capear conflictos laborales, con una capacidad de maniobra  propia que, desgraciadamente, pocas veces alcanzaba más allá de gestionar el crédito de formación continua.  

Afortunadamente, la noticia a voces es que se va abriendo paso (con dificultad, lentamente como antes decíamos), pero con la eficacia de un rompehielos, una nueva corriente que ha dejado de ser de pensamiento para convertirse en movimiento y sin tardar mucho, en una nueva manera de hacer las cosas.

Una nueva corriente que pasa por:


  • Considerar a la persona como la verdadera esencia de la empresa , sin la cual  esta no existe, con todo lo que eso conlleva;
  • La búsqueda de la felicidad del colaborador/empleado como base para despertar  y fomentar  la pertenencia y el compromiso y así crear verdadero valor de equipo;
  • El hacer partícipe al mismo de cuál es su aporte de valor. Que identifique su verdadera misión en la estructura en cuanto a esta aportación, lo que se espera de él y lo que él espera de su organización, Dar y pedir feedback para alimentar su desarrollo;
  • Facilitar la comunicación entre todos los niveles usando las nuevas ( ya no tan nuevas) tecnologías, para que la información fluya, se realimente y las decisiones, para quien tiene que tomarlas, sean mucho más sencillas, claras y fundamentadas;
  • El fomento de la redarquía, como forma de mejorar abismalmente el concepto de trabajo en equipo, despertar la creatividad y el aporte de ideas desde todos los niveles y a todos los niveles;
  • La búsqueda continua que descubra el talento, lo promueva y construya día a día el crecimiento del capital intelectual de la empresa reforzando su misión y su valor.

Y esto es lo mínimo. En realidad, es solo el principio.

Se está iniciando, estamos iniciando, una RHevolución enRHEd que va a apartar sí o sí en un futuro mas cercano de lo que puede suponerse a las estructiras caducas, oxidadas, decimonónicas, que ya no funcionan. Que hoy no consiguen generar valor. Que no pueden aportarnos más que su estudio para mostrarlas un día en las escuelas como paradigma de lo que no debió hacerse en una época que exigía cambiar. Como ejemplo de lo que un día terminó enterrando muchas empresas. Como dice un buen amigo, Rubén García Codosero (@rcodosero) : "Porque esos muros que hemos creado son mas finos que una simple hoja de papel, es hora ya de quitar esa lacra autoimpuesta por un mundo antíguo que tenía miedo a lo nuevo."

RHevolución enRHEd ¿Te apuntas? Empezamos a ser legión.



jueves, 10 de enero de 2013

4 puntos para mejorar la planificación de formación en Empresas





La formación en empresas ha experimentado un enorme tirón en los últimos años, debido no tanto a una concienciación masiva en las empresas acerca de la necesidad de la misma para el normal desarrollo y crecimiento de las mismas, como de la posibilidad de subvencionar la misma a través del famoso crédito anual de formación continua, gestionado por la no menos famosa Fundación Tripartita. La idea, que seguramente nació con un buen propósito, el de facilitar a las empresas un mecanismo semi gratuito para formar a sus colaboradores y por lo tanto aumentar la competitividad en general de las mismas, vía adquisición de habilidades y conocimiento, y por lógica, aumentando obviamente la competitividad del propio tejido empresarial español, ha derivado en diferentes situaciones que hoy por hoy marcan casi las reglas de un mercado que parece excesivamente cautivo. Sorprendentemente, subsiste una creencia en el ambiente de la formación como algo “accesorio” y en muchos casos y con la consabida crisis como principal argumento “un gasto prescindible”. Nuestra humilde opinión es que para salir de la “crisis “ la aportación que puede hacer la Empresa consiste sobre todo en el esfuerzo, la imaginación, el compromiso y el trabajo duro de las personas que la constituyen y que eso requiere, entre otras cosas pero principalmente, de una constante actualización de conocimientos, habilidades y herramientas de trabajo que construyan bases sólidas para que florezca la deseada creatividad, la motivación y la innovación, que hoy por hoy son los parámetros que, junto con el antes indicado trabajo serio y duro, están sacando a algunas empresas de la difícil situación en la que se encontraban.

Es por ello que el grueso de la inversión en formación suele ir a parar, creemos a nuestro juicio que erróneamente, a “consumir el crédito anual” sin tener en cuenta la mayoría de las veces cuales son las necesidades de la propia empresa. Aparte de los necesarios en la industria, obviamente obligados por la normativa (seguridad en el trabajo, manipulación, primeros auxilios...) el consumo se centra en los clásicos idiomas, cursos de uso de suites informáticas, incluso de habilidades de dirección, negociación o  gestión del tiempo sin que nadie en la organización se haya parado a pensar si es necesario que para la actividad sea bueno o no aprender alemán o si un responsable comercial con veinte años de experiencia conoce los artes de la negociación hasta el punto que es él quien enseña durante la actividad formativa al formador contratado… En estos casos las personas finalizan el curso con una sonrisa de medio lado, pensando “otro curso más”. 

El lunes, tras la semana anterior “de curso”, la persona teóricamente ya “formada” vuelve a sentarse en su mesa a las ocho de la mañana, ve las mismas carpetas con los mismos asuntos, la misma gente haciendo las mismas cosas, recibe las mismas llamadas de teléfono para los mismos asuntos de siempre y continua, obviamente, con lo mismo de antes de ir “al curso”.  Si es que pertenece a la tropa de los entusiastas, que los hay, o si el curso ha sido suficientemente bueno como para despertar su interés, el interesado suele acabar con la euforia con la que llegó a las ocho menos cuarto en el autobús, pensando que iba a hacer valer los métodos que le habían expuesto en su curso de gestión del tiempo. El “crack” suele producirse, además, cuando una llamada o una visita al despacho del propio jefe, o incluso del máximo responsable de la Empresa (que conoce que se ha hecho un curso y que no ha costado nada, pero no sabe a ciencia cierta y con rotundidad en qué consiste ni para qué) acaba, tras las primeras explicaciones llenas de ilusión del interesado sobre “lo que quiere hacer a partir de ahora” con un “Está muy bien, pero el tiempo nos apremia. Necesito que te pongas ahora con todos los informes pendientes al día y llamar a los veinte clientes que han preguntado por ti mientras estabas de curso…”.

Estas situaciones sólo redundan en que el inmenso porcentaje de la formación que se contrata no sirva absolutamente para nada más que para el negocio de muchas empresas dedicadas a la impartición de cursos, lo que en sí está muy bien y es muy lícito porque el dinero circula y al fin y al cabo se genera riqueza (la prueba la tenemos en que en los últimos años. las empresas de formación han proliferado mucho), pero que en esencia es como cultivar aceitunas en Groenlandia, es decir, poca probabilidad de éxito (y de pervivencia en el tiempo)  tiene, porque el mercado de la formación se ha banalizado y ya se compran cursos casi “al peso”, y así es muy difícil fidelizar a nadie. Esto es, la empresa de formación correspondiente que ha vendido los cursos el año pasado siempre tendrá la espada de Damocles sobre la cabeza de otra empresa de la competencia que consiga ofrecer precios más bajos este año. En consecuencia, la ecuación es clara: menor precio del curso, menos dinero se paga al formador, a los experimentados no les compensa la hora a precios bajísimos y suelen entrar los no tanto, con cursos no apropiados desde cualquier punto de vista, del pedagógico hasta la actualidad de los contenidos.

Es por ello que, simplemente atendiendo al instinto de supervivencia, que no ya al sentido común,  nuestra opinión es que las empresas deberían poner en marcha mecanismos que permitieran:

a) Hacer un análisis de las necesidades reales de formación que tienen y obrar en consecuencia. El la empresario/a o el/la directivo/a debería probablemente desconfiar de la empresa de formación que no le ofrezca elaborar conjuntamente un análisis (serio y real, con preguntas y respuestas) de las necesidades precisas que su Empresa y su personal tienen antes de darle a conocer su oferta económica.

b) La palabra “necesidades” implica hacer y hacer bien si es que no se quiere tirar el dinero. Así que, se puede obviamente gastar el crédito anual en su totalidad y (no pasa nada, al contrario, es una inversión que retorna con una rapidez inmediata), dedicar parte del presupuesto anual a formación de las personas clave en la empresa que la necesitan para aportar el valor necesario a su actividad. (Para cumplir este axioma, recordemos, estamos hablando de necesidades reales, no de cursos de chino “porque hay que aprender chino”.)

c) La dirección a su máximo nivel (y esto es crucial) debe personalmente implicarse. ¿Dónde? Pues en el proceso del análisis, contratación y posterior impartición, directamente o mediante la oportuna delegación en las personas adecuadas (ojo, decimos “delegar”, no “abdicar”, con lo que entendemos que debe hacer un seguimiento exhaustivo de la evolución del proceso). Por último pensamos que es bueno (por ejemplo con una carta dirigida a los trabajadores que van a formarse) hacer ver personalmente a los participantes la importancia que tiene el hacerlo para la organización (es ideal si la formación se enmarca dentro de un proceso de decisiones estratégicas a todos los niveles en las que el trabajador advertirá que su formación realmente va a servir para algo) 

d) Finalmente, pero no por ello menos importante, la formación debe ser de calidad y debe conseguir algo crucial: la movilización hacia el cambio de los implicados. De ello hablaremos con mucha más profundidad en un siguiente post.

Mientras tanto, feliz resto de semana a todos.
cookie compliance