Del amor y del cambio ( en la pyme)

En mi paseo vespertino por ese enorme boletín informativo de la actividad de la gente conocida que es  Facebook, leo un comentario de mi amiga Laura Chica acerca de una intervención suya en Sevilla dentro del evento “IniciativaPymes”. En el mismo, Laura dice que estuvo hablando de amor como herramienta para trabajar con las personas en la empresa. Y hacía un comentario divertido aludiendo a la teórica sorpresa que puede constituir plantearlo hoy en una charla, ante un montón de dueñas y dueños de empresas.  Con lo que está cayendo, eso lo añado yo.

Aparte del mérito de susodicho planteamiento de una mujer, cuyo sentido creativo e innovador  se atreve con casi todo (de ahí creo que le viene parte de su merecido éxito), creo que en sí el hecho que el auditorio escuchara con atención y tomara buena nota de lo expuesto, indica que las fórmulas que durante toda la vida se han empleado para pilotar la empresa han caducado, básicamente porque ya no causan ningún efecto. Los que a veces tenemos contacto con algunas empresas grandes, con personas dedicadas específicamente a pensar en ello, ya sabíamos que ese planeamiento estaba vigente. Hacer cosas diferentes para obtener resultados distintos, que decía Don Alberto Einstein. En lo que algunos manteníamos serias dudas es si la pyme  (es decir, la dueña o el dueño) sería capaz de parar cinco minutos, pensar y comprobar el porque de no obtener resultados una y otra vez y encima aumentando el esfuerzo exponencialmente entre intentos. La ponencia de Laura y sobre todo, el que hubiera gente de pymes escuchándole atentamente me pone sobre aviso de que algo empieza a cambiar. Tengo que ser franco y decir que sólo tengo  una leve esperanza, pero algo es.

Creo que hace falta mucha cultura de verdadero empresariado en la pyme. Hace falta formación y preparación para esto. Si te tienes que ocupar de todo, necesitas saber de ese todo bastante, o al menos lo suficiente para empezar. Y la cosa no termina ahí porque tienes obviamente carencias hasta que puedes llegar a ese nivel que se requiere para manejar todo. La actualización constante de técnicas, de conocimientos, de procedimientos, en la medida necesaria para seguir dirigiendo el timón de la empresa conforme a lo que la empresa necesita en cada momento. La formación y el reciclaje continuo, que tiene hoy por hoy más sentido que nunca, pero que lamentablemente es la gran desconocida, por olvidada, precisamente entre la gente que más la necesita, los empresarios. Una gran mayoría (lo he dicho por otro post), la considera incluso una pérdida de tiempo. No digamos cuando hablamos de aplicar en la gestión conceptos como la inteligencia emocional, la escucha activa, el liderazgo transformador, la búsqueda del talento, o el mismo amor que propone Laura que es tan necesario para las organizaciones.

Otro buen amigo, Ximo Salas, nos hablaba el otro día de la no-empresa, de organizaciones sólidas, líquidas y gaseosas. La paradoja es que las más sólidas, hoy por hoy, las que más futuro tienen, son las gaseosas. Las más capaces de enfriarse y pasar a ser líquidas y si la situación lo requiere, incluso volver a solidificarse, sin perder la capacidad de cambio. Las pymes, por definición, por estructura, por flexibilidad, por adaptabilidad, deberían de ser gaseosas todas ellas. La capacidad de competir de una pyme está precisamente en el cambio. Y el cambio solo puede hacerse desde las personas que la componen. Y cambiar de estado las veces que hagan falta ¿Y cómo? Pues cuando no tienes a gurús y a teóricos a sueldo detrás de ti aconsejando y/o creando, creo que lo mejor es mirar a las grandes que funcionan. No hay nada que perder y mucho que ganar ¿Y qué hacen las grandes? Desde luego, nunca ascos a lo nuevo.

Cuento el caso de un alto directivo de una compañía de transportes que me dijo un día, ante mis esfuerzos por ahondar en el concepto de especialización:   “Pepe, no te compliques.  Esto son habas contadas. En el fondo da igual el sector, el tipo de empresa o si vendes productos o servicios. Son detalles accesorios. Se trata de gestionar personas. Esa es la clave del trabajo de cualquier directivo. Y hay que hacer lo que sea para que las personas funcionen ordenadamente, con compromiso y felices. Hay que darles cariño y apoyarte en ellos y que ellos lo  perciban. Porque en el fondo te juegas ahí la vida. Si están cabreados, un día no podrás convencerles de nada y saldrás por la puerta de una patada en el culo, que diez minutos antes descansaba plácidamente sobre un bonito sillón de cuero”.

Así que, señoras y señores que dirigen pymes, les animo a que inviertan en flexibilidad, en maniobrabilidad, en cambio. Que vayan a eventos en los que personas como Laura o Ximo (o incluso a veces este humilde servidor de ustedes) intervienen y les escuchen. Que miren a ver que hacen las grandes e intenten hacer lo mismo a escala. Que se formen continuamente, que inviertan en su desarrollo, en mejorar sus capacidades. Que busquen las personas adecuadas que puedan ayudarles a poner en marcha todo esto, que las hay y muy capaces. Son ustedes dueños y dueñas de su propio destino y pueden elegir si quieren seguir con la formula caducada, aún a sabiendas que no sirve para absolutamente nada.

Antes que recetas, cocineros

Hablamos (y no paramos) de liderazgo, compromiso, productividad, innovación o creatividad, como elementos imprescindibles para que las empresas remonten la ola y salgan del remolino que lo traga casi todo. Centramos la supervivencia y/o el resurgimiento de todo tipo de organizaciones, privadas o públicas, en la capacidad del “todos a una” con esfuerzo, mentalidad y actitud, pero a mi entender, creo que nos paramos poco en cómo poner en marcha los mecanismos precisos para activar todo eso.

Pareciera en algunas opiniones que leo últimamente, que solo la mención de lo que se debe hacer fuera suficiente. Observo recetas, sobre todo. Algunas de ellas muy buenas recetas. Con muy buena pinta, al menos, sobre el papel, pero que, como en todas ellas, no terminan de contemplar lo que se precisa para llegar a convertirse en un plato excelso: La mano del cocinero y la calidad de los ingredientes. No me imagino a mi mismo haciendo un plato maravilloso de Santi Santamaría o Arzak. Bastante tengo en el tema culinario con saber cocer la pasta al dente y hacer una aceptable merluza en salsa verde.

Para mi esa es la madre del cordero. El problema es el quien. No el que. Ni siquiera creo que lo sea el cómo. Y, en ese sentido, echo un poco en falta el que algunos teóricos en la materia centren las soluciones en eso, en la teoría, siendo en algunos casos contumaces en las recomendaciones típicas de temario de master (“necesario ser productivos”, “necesario ser creativos”, “necesario ser innovadores”, ”necesario estar comprometidos”),  a lo largo de artículos y posts repetidos en toda la red, sin dar ese mismo grado de importancia a la “necesidad de ser impulsados por personas competentes y comprometidas”. Que no se me entienda, por favor, como ninguna crítica. Yo no soy nadie para criticar. Simplemente, como observador, como lector interesado en estos temas, lo echo a faltar. Nada más.

Y por otra parte sigo sin entender el porqué de que las organizaciones no entiendan de una vez que su principal activo, el que deben de cuidar, mimar, cultivar y hacer fuerte, son las personas que trabajan en ellas. Que sin las mismas, cualquier solución, sobre el papel probablemente magnífica, se convierte en un desastre por la falta de personas que, uno, la impulsen, hagan su seguimiento y faciliten su ejecución y, dos, de otras que hagan su papel en la aplicación del día a día, con honradez, dedicación y confianza.

Se me abren las carnes, por emplear la expresión castiza, cuando oigo a empresarios decir que la formación “en estos momentos no es prioritaria”, cuando el Coaching de liderazgo a cualquier nivel es considerado directamente prescindible y cuando la selección se hace en base a criterios de “marca blanca” (“Contratamos a éste/a, que cobra menos, es más inexperto/a y se le puede exprimir mas”). Probablemente leen revistas y webs de management y acuden a seminarios donde importantes gurús hablan de “lo que debe hacerse”. Pero mantienen, en su sinrazón, que los resultados y la facturación hoy son lo único, bajo la creencia firme en una máxima: “Pero si esto no sirve para nada con la gente que tenemos. Para qué”.

Lo he puesto en otras ocasiones por aquí: Pan duro para hoy y, ya no hambre, directamente muerte, para mañana. Y si la cosa mejora, la gente, evidentemente harta, desaparecerá de la vista de esos empresarios y huirá hacia otros lares. Y entonces, ellos y ellas, podrán comprobar si las personas son o no la base de las empresas. Justo cuando no haya base y empiecen a caer…

Dos botones de muestra: Esta semana me comentaban el caso de una directora de departamento con fama de malas pulgas y tendencia al maltrato verbal para compensar probablemente situaciones personales, que traslada seguramente su propia frustración hacia sus colaboradores, en un trabajo que le da igual y que no la motiva, porque quizá no podría ejercerlo al mismo nivel y con la misma compensación económica en otra empresa diferente mas atractiva para ella. Uno de sus ejemplos de “liderazgo” visible ante sus colaboradores, es marcharse a fumar cuando tiene una llamada que atender y no le apetece hacerlo . O espetarle de malos modos a su secretaria, cuando le pasa una llamada externa, el  “No me apetece hablar con ese gilipollas. Qué coñazo”.

El segundo caso es de una cadena de ópticas madrileña. El optometrista encargado (magnífico profesional técnico, con la añadidura de ser un excelente comercial y ,por tanto, un recurso, que diríamos, productivo, cualificado, que aporta valor, etc...) me confiesa que se va, porque lleva trabajando más de un año sin librar un solo día (de lunes a domingo en turno de ocho horas) y que, cuando plantea esa situación a su jefe, indicando que necesita descansar (sin usar el recurso de denuncia a la inspección de trabajo siquiera), el empresario, dueño de la cadena, le indica que "si no le gusta que se marche, que colocará a otro que cobrará menos”.

En ambos casos, imagino que la aplicación de cualquier concepto teórico que pueda mejorar la situación es inviable, sea por parte de los “jefes” (parece muy obvio) o por parte de los colaboradores (a ver quien se cree que deben aportar compromiso, ideas e innovación con el panorama que tienen con quien les dirige).

Con todo, no me gustaría que este post implicara un mensaje negativo del tipo fijaros como está el patio. Al contrario. Me gustaría que quien lo leyera, esté de acuerdo o no, reflexione sobre la conveniencia de pensar en idear primero recetas para entender, potenciar y reforzar el rol de las personas implicadas, tanto de las que deciden como de las que ejecutan, al objeto de poder tener la base firme para aplicar, valga la redundancia, las otras recetas a las que antes nos referíamos. La conclusión de esta reflexión lógicamente será particular, de cada persona. La mía, como podéis imaginar, ya la tengo y es bastante clara: Antes que recetas, cocineros.

Felices vacaciones.

(Fotos: Google Imágenes y Photopin-con licencia creative commons)

Vender Coaching: ¿ROI o intangibles?

A la hora de vender Coaching a las empresas, solemos hacer hincapié en sus beneficios intangibles, como el aumento de consciencia, la facilitación del cambio profesional y el refresco de ideas y creatividad pero pocas veces en cómo repercute esto en la cifra de negocio gestionada por el directivo o equipo ¿Lo estamos haciendo bien?

Esta misma mañana he podido asistir a un taller que impartía Lisa Ann Edwards, auspiciado conjuntamente por la Escuela Europea de Coaching y el Campus BBVA, acerca de un método que la propia ponente y su equipo han adaptado al ejercicio del Coaching, para poder establecer el retorno de la inversión de los procesos llevados a cabo en empresa, que contempla el famoso, traído y llevado ROI. Lisa es socia del Bloom Coaching Institute y obviamente especialista en ROI según el sistema ROI Institute Methodology.

Mi primera conclusión, aparte de que el BBVA tiene unas  magníficas instalaciones en La Moraleja en Madrid destinadas a la formación, es que resulta tremendamente complicado medir, y por tanto demostrar al cliente, cualquier tipo de ROI cuando estamos trabajando con directivos o equipos que no pertenezcan a departamentos donde la cifra de negocio sea el principal elemento de medición de la gestión, esto es, de los que dependa el desarrollo de un negocio o la pura gestión comercial y de ventas.

La cosa se complica cuando se pone uno a la tarea de intentar establecer indicadores, si se me permite el “palabro”, monetizables, que puedan dar fe del beneficio de la aplicación de Coaching en departamentos como recursos humanos, administración, finanzas o incluso marketing, cuando éste funciona independientemente de comercial-ventas.

Mi segunda conclusión, es que las empresas solo entienden (cómo por otra parte también parece lógico, aunque para algunos que se mueven en este mundo del Coaching  no lo sea) de rentabilidad. Si se pone un euro en comprar Coaching, no es intrínsecamente para desarrollar o mejorar al directivo y su labor en sí, o para desarrollar y fortalecer a un equipo, es para recuperar ese euro mas la parte alícuota de mejora cuando finalice el proceso. Dicho de otro modo, lo que se busca no es más compromiso, más resiliencia, menos estrés o un desarrollo más o menos armonioso de la carrera de nadie. Lo que la empresa pretende es que las cifras aumenten y el beneficio sea mayor, es muy sencillo.

Digo esto, porque mucha gente que hace Coaching ejecutivo o de equipos se llena la boca y el espacio en el servidor que aloja su página web diciendo que trabajan, por poner ejemplos,en "el flow del directivo para facilitar sus decisiones", en "el camino de la peripecia vital para su realización como líder", en "la conciliación de las emociones con el rendimiento, la sinergia y la empatía como generadores del compromiso en los equipos", en "la armonización de clientes y proveedores internos como base del buen funcionamiento interno del mecanismo la empresa",  en "el empowerment del equipo comercial para convertirse en la punta de lanza de la compañía", y una suerte de descripciones más o menos metafóricas o de verbo florido, casi siempre difíciles de entender, que abundan (sólo hay que darse un paseo por internet, estas que se ponen aquí son auténticas) en webs, documentos, blogs, memorándums, powerpoints y demás.
 

No es que yo pretenda, líbreme el señor, de enmendar la plana a nadie. Dice el maestro Serrat que “cada quien es cada cual y baja las escaleras como quiere”, de manera que doctores tiene el marketing, en este caso. Pero después de lo de esta mañana me pregunto: ¿Y no nos estaremos equivocando vendiendo prestaciones de MotoGP, cuando lo que desea el cliente es simplemente saber si la moto le va a poder llevar y traer más rápido que la anterior y gastando menos gasolina? (perdón por el chiste tonto, pero me salía, y no he podido contenerme, eso de vender la moto)

A mí me ha quedado claro que, para la inmensa mayoría de la estructura empresarial de este país, no es muy atractivo, a la hora de considerar invertir en Coaching, que les digamos que su beneficio está en cosas como el aumento del compromiso, el aprendizaje y consolidación del liderazgo o en la capacidad de tomar decisiones, como ahora la mayoría hacemos, afectados de alguna forma por querer comunicar la diferencia que supone, vistiéndolo con cierta absurda envoltura de glamour que gravita alrededor del mismo. Esos intangibles que ahora argumentamos como beneficio, que en sí son importantes porque las Empresas los necesitan, deben ir indefectiblemente unidos a qué periodo de tiempo transcurrirá hasta que la empresa recupere su inversión y, fundamentalmente, en cuánto aumentará su beneficio tras lograrlos. Así de simple.

Quizá convenga cambiar de mentalidad para que el Coaching en España, ahora que lleva ya unos años en circulación, empiece a convertirse en una herramienta suficientemente valorada en el mundo de la Empresa, por el interés que tiene en cuanto a la mejora de los resultados, y,  por tanto, vaya siendo comúnmente utilizada para esto. Todos los que trabajamos en Coaching sabemos de sus innegables beneficios a nivel organizacional, de su capacidad para generar en la mente de los que las buscan nuevas oportunidades, de la rotundidad con la que funciona en los procesos de cambio. Incluso hemos visto que, realmente, las cosas van mejor y las empresas crecen cualitativa y cuantitativamente tras llevar a cabo procesos de Coaching, pero creo que bien haríamos si aplicamos esto que ahora tenemos solo en la cabeza y nos ponemos serios en eso de sentarnos con los que mandan en las empresas y empezar a llamar a las cosas por su nombre, diciendo que el Coaching, simple y llanamente, mediante las mil diversas formas que usted quiera, lo que consigue finalmente es aumentar los beneficios monetarios de la Empresa.

Yo, por mi parte, voy a empezar ya mismito.

Aritmética emocional

La empresa, sobre todo la Pyme, debería tener muy en cuenta la gestión emocional interna y externa como generadora de cohesión y de búsqueda de alianzas en estos tiempos, aunque no es, por desgracia, la tendencia imperante.


El título del post viene de una película independiente canadiense de 2007, dirigida por Paolo Barzmann y protagonizada por Susan Sarandon, Gabriel Byrne y Max Von Sydow. En ella se exploran los delicados equilibrios que se mantienen en las relaciones entre personas, cuando surgen en momentos difíciles (en el caso de la película, durante la segunda guerra mundial, en un campo de concentración), en los que el único consuelo y apoyo se encuentra cuando se comparten las heridas y el sufrimiento, apareciendo una poderosa empatía  relacionada con la supervivencia emocional y el evitar perder la cordura. Cómo personas aparentemente no destinadas a encontrarse jamás, se ven obligadas, en aras de esa supervivencia, a conectar emocionalmente, incluso, en la película, trascendiendo hacia la historia de amor.

En estos tiempos durísimos que ha tocado vivir, curiosamente se observan actitudes similares en torno a profesionales libres,  que en otros momentos se hubieran considerado mutuamente seria competencia. No es que, en sí, surjan historias de amor (no tenemos constancia de ninguna aunque igual quien lee esto sí conoce alguna), sino que, como en aquella canción de Nacho Cano, “La trampa del corazón”, se entretejen los tendones que sustentan unas relaciones basadas en la solidaridad, la colaboración y el apoyo mutuo para enfrentarse al duro panorama de todos los días.  De la necesidad nace la coopetencia y de ahí la trascendencia hacía algo más. Sólo hay que leer o ver fotos en las redes sobre la multitud de eventos, sean de networking, divulgadores o de pura promoción, que se convocan hoy en día a través de las mismas, para observar esa tendencia, que hoy, por aritmética emocional también, trasciende hasta la amistad entre, repito, profesionales que, a la vista de su historial, sus gustos, su forma de ser, no parecían destinados teóricamente a encontrarse, salvo en la arena de los negocios, peleando a dentelladas. Hoy se colabora, se comparte conocimiento, se apoya en la visibilidad y, salvo algunas excepciones, todo se hace desde la óptica de la apertura, sin marginar a nadie por no venir de aquí o de allí. (Por supuesto vedettes existen y existirán, pero también se retratan, e incluso algunas, a ratos, se bajan del escenario y participan de los fastos del resto).

Por la misma razón, me resulta igualmente curioso comprobar en las visitas que, en razón de mi trabajo, hago a empresas, que estas no participan de este criterio, en cuanto a sus relaciones entre ellas ni en cuanto a las relaciones internas. Y me resulta curioso porque las empresas las forman personas, sometidas exactamente a los mismos vaivenes y sinsabores que los anteriores. Ya sé que tienen nómina a final de mes, pero en muchas ocasiones, precisamente por ello,  su angustia puede llegar a ser similar a la de los profesionales libres. Y a mí, por lo menos, me resulta verdaderamente desasosegante el observar como las actitudes de los que deciden, en esas empresas, se radicalizan obsesivamente hacia cualquier cosa que tenga que ver con su competencia. Aclaro que yo veo pymes fundamentalmente y no empresas grandes, porque como profesional llego hasta donde llego. Quizá en las empresas grandes esa actitud pueda tener cierto sentido, porque el criterio es definitivamente el de conseguir no ya el trozo más grande del pastel, sino todo el pastel. Y digo esto fundamentalmente porque el resto del pastel que no tienen las empresas grandes, lo tienen precisamente las pymes y parece lógico, por tanto, pensar que estas deberían intentar defender su terreno. Pues sucede lo contrario. Desunión, peleas a muerte, quema de naves constante. Nada que haga recordar a que funcione esa aritmética emocional.

No es que en este post preconicemos que las pequeñas se unan para parar a las grandes o simplemente para ocupar el espacio que les pertenece. Pero no es menos cierto que, por si solas, individualmente, tienen no ya los días, sino las horas contadas a la hora de hacerlo. Tanto más cuanto se desgastan en luchas de un “quítame allá a ese cliente”, que, despavorido, huye hacia la multinacional de turno que encima le regala alguna cosa…

Normalmente, cuando hablas de emociones, en una pyme te "miran raro". Incluso hay veces que cortan la conversación directamente. Se da la circunstancia que en muchas, esas emociones, internamente  al nivel de los empleados, están sumamente maltratadas. Siendo generosos, a veces te dejan continuar y acaban diciéndote que “ahora no están para atender a esos lujos de mejorar el ánimo y las emociones de los empleados”. Hace poco un directivo me decía que “a la gente la pagamos por trabajar, no porque lo haga contenta”. Ante mi respuesta “No es que deba venir a trabajar contenta. Debe venir a trabajar feliz de hacerlo aquí”, la mirada se fue automáticamente al reloj, haciéndome ver que debía acabar la entrevista. Aclaro que había sido llamado para intentar resolver un problema de excesiva rotación de personas, unido al de actitudes de enfrentamiento con la dirección…

Cómo otras veces hemos comentado, nos parece que lo que peor se pude hacer en toda circunstancia es ir contra el signo de los tiempos. El negarse a cambiar y a adaptarse, a buscar fórmulas que permitan manejar las circunstancias tan difíciles que día a día se presentan, es ir casi, casi contra natura. Dentro de la pequeña empresa, el negarse a considerar usar esa aritmética emocional que hemos comentado para con los que la sustentan, sus empleados, y para los que viajan en la misma dirección aunque en distintos barcos (“si comparto mi agua contigo y tu compartes tus manzanas conmigo, podremos comer y beber durante mucho más tiempo y probablemente salir de esta tempestad”), no significa ya un retraso, un inconveniente o un bloqueo. En una empresa pequeña nos parece directamente un suicidio.