Aritmética emocional

La empresa, sobre todo la Pyme, debería tener muy en cuenta la gestión emocional interna y externa como generadora de cohesión y de búsqueda de alianzas en estos tiempos, aunque no es, por desgracia, la tendencia imperante.


El título del post viene de una película independiente canadiense de 2007, dirigida por Paolo Barzmann y protagonizada por Susan Sarandon, Gabriel Byrne y Max Von Sydow. En ella se exploran los delicados equilibrios que se mantienen en las relaciones entre personas, cuando surgen en momentos difíciles (en el caso de la película, durante la segunda guerra mundial, en un campo de concentración), en los que el único consuelo y apoyo se encuentra cuando se comparten las heridas y el sufrimiento, apareciendo una poderosa empatía  relacionada con la supervivencia emocional y el evitar perder la cordura. Cómo personas aparentemente no destinadas a encontrarse jamás, se ven obligadas, en aras de esa supervivencia, a conectar emocionalmente, incluso, en la película, trascendiendo hacia la historia de amor.

En estos tiempos durísimos que ha tocado vivir, curiosamente se observan actitudes similares en torno a profesionales libres,  que en otros momentos se hubieran considerado mutuamente seria competencia. No es que, en sí, surjan historias de amor (no tenemos constancia de ninguna aunque igual quien lee esto sí conoce alguna), sino que, como en aquella canción de Nacho Cano, “La trampa del corazón”, se entretejen los tendones que sustentan unas relaciones basadas en la solidaridad, la colaboración y el apoyo mutuo para enfrentarse al duro panorama de todos los días.  De la necesidad nace la coopetencia y de ahí la trascendencia hacía algo más. Sólo hay que leer o ver fotos en las redes sobre la multitud de eventos, sean de networking, divulgadores o de pura promoción, que se convocan hoy en día a través de las mismas, para observar esa tendencia, que hoy, por aritmética emocional también, trasciende hasta la amistad entre, repito, profesionales que, a la vista de su historial, sus gustos, su forma de ser, no parecían destinados teóricamente a encontrarse, salvo en la arena de los negocios, peleando a dentelladas. Hoy se colabora, se comparte conocimiento, se apoya en la visibilidad y, salvo algunas excepciones, todo se hace desde la óptica de la apertura, sin marginar a nadie por no venir de aquí o de allí. (Por supuesto vedettes existen y existirán, pero también se retratan, e incluso algunas, a ratos, se bajan del escenario y participan de los fastos del resto).

Por la misma razón, me resulta igualmente curioso comprobar en las visitas que, en razón de mi trabajo, hago a empresas, que estas no participan de este criterio, en cuanto a sus relaciones entre ellas ni en cuanto a las relaciones internas. Y me resulta curioso porque las empresas las forman personas, sometidas exactamente a los mismos vaivenes y sinsabores que los anteriores. Ya sé que tienen nómina a final de mes, pero en muchas ocasiones, precisamente por ello,  su angustia puede llegar a ser similar a la de los profesionales libres. Y a mí, por lo menos, me resulta verdaderamente desasosegante el observar como las actitudes de los que deciden, en esas empresas, se radicalizan obsesivamente hacia cualquier cosa que tenga que ver con su competencia. Aclaro que yo veo pymes fundamentalmente y no empresas grandes, porque como profesional llego hasta donde llego. Quizá en las empresas grandes esa actitud pueda tener cierto sentido, porque el criterio es definitivamente el de conseguir no ya el trozo más grande del pastel, sino todo el pastel. Y digo esto fundamentalmente porque el resto del pastel que no tienen las empresas grandes, lo tienen precisamente las pymes y parece lógico, por tanto, pensar que estas deberían intentar defender su terreno. Pues sucede lo contrario. Desunión, peleas a muerte, quema de naves constante. Nada que haga recordar a que funcione esa aritmética emocional.

No es que en este post preconicemos que las pequeñas se unan para parar a las grandes o simplemente para ocupar el espacio que les pertenece. Pero no es menos cierto que, por si solas, individualmente, tienen no ya los días, sino las horas contadas a la hora de hacerlo. Tanto más cuanto se desgastan en luchas de un “quítame allá a ese cliente”, que, despavorido, huye hacia la multinacional de turno que encima le regala alguna cosa…

Normalmente, cuando hablas de emociones, en una pyme te "miran raro". Incluso hay veces que cortan la conversación directamente. Se da la circunstancia que en muchas, esas emociones, internamente  al nivel de los empleados, están sumamente maltratadas. Siendo generosos, a veces te dejan continuar y acaban diciéndote que “ahora no están para atender a esos lujos de mejorar el ánimo y las emociones de los empleados”. Hace poco un directivo me decía que “a la gente la pagamos por trabajar, no porque lo haga contenta”. Ante mi respuesta “No es que deba venir a trabajar contenta. Debe venir a trabajar feliz de hacerlo aquí”, la mirada se fue automáticamente al reloj, haciéndome ver que debía acabar la entrevista. Aclaro que había sido llamado para intentar resolver un problema de excesiva rotación de personas, unido al de actitudes de enfrentamiento con la dirección…

Cómo otras veces hemos comentado, nos parece que lo que peor se pude hacer en toda circunstancia es ir contra el signo de los tiempos. El negarse a cambiar y a adaptarse, a buscar fórmulas que permitan manejar las circunstancias tan difíciles que día a día se presentan, es ir casi, casi contra natura. Dentro de la pequeña empresa, el negarse a considerar usar esa aritmética emocional que hemos comentado para con los que la sustentan, sus empleados, y para los que viajan en la misma dirección aunque en distintos barcos (“si comparto mi agua contigo y tu compartes tus manzanas conmigo, podremos comer y beber durante mucho más tiempo y probablemente salir de esta tempestad”), no significa ya un retraso, un inconveniente o un bloqueo. En una empresa pequeña nos parece directamente un suicidio.

Estados de ánimo

El funcionamiento de cualquier sistema que implique a las personas depende sobremanera del concepto "estado de ánimo" de las mismas. Para sus gestores o líderes, este debe de ser un punto crucial que no puede ser pasado por alto, o peor, usado en contra.

Jorge Valdano, aquel futbolista esencial para el Real Madrid tanto en su etapa en activo, cómo en la de técnico del primer equipo y posteriormente en la de director deportivo, propietario de ese  “verbo florido” muchas veces tan injustamente denostado, pero otras veces objetivamente criticado  cuando no aportaba mas allá de la filigrana verbal, acuñó entre otras frases propias  quizá la más famosa de este deporte: “El fútbol es un estado de ánimo” , junto con otras dos más (la irónica de Gary Lineker:”El fútbol es un deporte de once contra once en el que siempre gana Alemania” y la básica y  génesis del  porqué este deporte es diferente , de Vujadin Boskov  : “Fútbol es fútbol”, que siempre suena mejor cuando la dices encogiéndote de hombros).

La frase es muy atinada para describir el porqué un equipo, aparentemente en forma física y con talento, empieza misteriosamente a decrecer en su rendimiento, de forma que incluso clubes con grandes profesionales y excelentes técnicos, terminan perdiendo la categoría, pocos años después de haber alcanzado triunfos deportivos importantes. Y resulta también muy atinada para describir el porqué de repente las gráficas de resultados de una empresa empiezan a invertir su tendencia al alza, no ya para estabilizarse, sino para desplomarse en los infiernos de las pérdidas.

Las empresas, aunque pueda parecer un tópico, las forman personas. Esto podría haberlo firmado hasta ese serbio impasible antes nombrado, Vujadin Boskov, porque también constituye la génesis de la explicación del porqué una empresa no siempre crece y no siempre gana. No por expresar esa obviedad es menos cierto que las empresas también pueden crecer y ganar si las personas crecen y ganan conjuntamente con su empresa y eso no se puede conseguir cuando el estado de ánimo es de desesperanza, resignación, conservadurismo, inacción, agotamiento o lo que es peor, miedo puro y duro, tan frecuente como “elemento motivador” (en su acepción más perversa y torticera) que muchas empresas (perdón, personas con mando en empresas), están empleando hoy en día.

Las tácticas que estamos viendo día a día en empresas, como forzar horarios kafkianos, bajar salarios hasta límites dudosamente legales, obligar a realizar tareas fuera de la cualificación laboral e incluso adicionales a las que se hacen para amortizar otro puesto de trabajo, reprimir cualquier intento de creatividad y de planteamiento novedoso, algunas veces literalmente robando las ideas a sus autores y además haciendo alarde de ello, en suma,  exprimir y exprimir y exprimir hasta la última gota, cuando son llevadas a cabo sin más recurso a cambio que el miedo a la pérdida del puesto de trabajo, no son más que ejemplos de burda falta de profesionalidad y coherencia empresarial, ejercida por quienes no alcanzan a ver más allá de la puerta de su despacho, con la falta de ética y de ideas por bandera y cayendo progresivamente en un abotargamiento en la reflexión que les hace razonar al estilo casi del perro de Pavlov.  "El miedo vuelve sanguinarios a los tiranos.", dice una frase de Népomucène Lemercier

Son empresas condenadas. El miedo como elemento catalizador de esfuerzos puede mantenerse durante un tiempo. Largo a veces, pero nunca eterno. Como en las naciones donde sucede o en otros ámbitos, las personas terminan por adquirir estados de ánimo colectivos. En ocasiones de ira, otras de desesperanza,  otras muchas depresivo. Y las organizaciones se queman internamente en esa ira, pasan el día en el lamento por la desesperanza o caen en la depresión y por tanto en la inacción. El resultado siempre es el mismo: Caída libre. No hay base, las personas, en la que sustentarse, pues se ha debilitado o directamente acabado con ella, y por tanto, en la mayor parte de los casos, eso supone la muerte y la desaparición de la empresa.

Sigal Barsade, profesora de la Wharton School of Pennsilvanya, enunció una frase que yo repito hasta la saciedad en seminarios, talleres e intervenciones diversas en empresas: “Se quiera o no, las emociones se llevan en el bolsillo todos los días y se propagan como un virus”.  Un empleado descontento en la máquina de café es potencialmente más devastador que la mejor tarifa de precios de la competencia. No lo sugiero, ni es un recurso literario, lo afirmo y lo pongo encima de la mesa como ejemplo muy cotidiano.

La gestión emocional, el empleo de los recursos emocionales de las personas como catalizador de las reformas, ese hito, que no mito, de la organización emocional, se hace básico para poder conseguir ese engagement. Ese tan traído y llevado compromiso, que es el único que puede hacer que los sacrificios que obligatoriamente haya que realizar, se hagan de forma consciente y en la convicción que son necesarios para remontar el vuelo de nuevo o para sortear la tempestad. Solo así se puede conseguir que pasada ésta, las maderas del barco sean de nuevo firmes, no se hayan podrido ni desencuadernado y se adquiera velocidad de crucero con entusiasmo. El estado de ánimo para esa singladura, para, en el fondo,  todo lo que deba tener un recorrido, es la clave.

¿Funcionan los sistemas de incentivos cuando se necesita talento?

¿Por que ahora, cuando mas necesaria es la motivación para estimular la creatividad y el desarrollo del talento entre los empleados de una empresa, parece que fuera cuando mas desmotivados están?

Hace unos días y a través de Twitter, cayó en la pantalla de mi portátil un enlace a un video alojado en Youtube de una conferencia de Daniel Pink, impartida dentro de los ciclos TED (si no conoces que es TED visita el enlace porque la verdad es que siempre puedes encontrar cosas de interés). Daniel es un escritor y articulista americano especializado en business best sellers sobre las habilidades de negocio necesarias en la empresa del siglo XXI, además de un notable orador. En su conferencia (la tienes al final del artículo enlazado), Pink plantea un caso que algunos (supongo que muchos de vosotros también) intuíamos: los sistemas de incentivos monetarios no funcionan cuando se trata de desarrollar razonamiento y creatividad, solo cuando se trata de ejecutar tareas directas, cuando existe un objetivo claro y unas reglas elementales para llegar. Cuando no es necesario que aparezca por ningún lado la obligatoriedad de “exprimir la neurona”. Incluso, afirma Pink llegando más allá, perjudica seriamente las variables que antes hemos citado.

Más allá de las pruebas de campo que enuncia en la conferencia, realizadas por diferentes investigadores estadounidenses, e incluso la mención de esta circunstancia en algunos estudios realizados por la que pasa, junto con Wharton, como la mejor institución de enseñanza de economía del planeta, la London School of Economics, me quedo con una de sus reflexiones  iniciales: El sistema de operar negocios y de motivar a nuestros recursos humanos, que tenemos actualmente,  está basado en motivadores extrínsecos (bonificaciones, comisiones, bonus…) . Es decir, gráficamente todo el sistema de motivación de las empresas del mundo del libre mercado, gravita sobre el clásico sistema de castigos y recompensas, el palo y la zanahoria. Y eso, según la ciencia, según los estudios que se llevan realizando casi 40 años, es erróneo y contraproducente. Los incentivos actuales,  que se diseñaron y se diseñan para fomentar el razonamiento, la iniciativa, la creatividad, la proactividad, lejos de hacerlo, la entorpecen. Quizá, remata Pink, eso estuviera bien para las tareas del siglo XX, más mecánicas, menos relacionadas con la comunicación y el conocimiento, pero no para los retos que impone la empresa en el Siglo XXI.

¿Qué están haciendo entonces los departamentos de recursos humanos? Lo digo porque se les presupone encomendada “per se”, mediante los resortes  y programas adecuados (entre ellos los de la motivación continua y constante del empleado),  la función de lograr (o al menos proporcionar  a los directivos responsables la forma de hacerlo) las mejores condiciones para que el empleado desarrolle, en cada momento, la labor que tiene que hacer con el máximo aporte posible de valor. Y ahora mucho más que nunca, porque estamos en una época muy difícil en la que se precisa creatividad, razonamiento, intelecto, talento. Esfuerzo intelectual mucho más que esfuerzo físico. Nuevas ideas y nuevas formas de llevarlas a cabo.

Esa motivación es la gasolina, el alimento esencial que debe poner en marcha el esfuerzo para la búsqueda en los empleados de esos valores, actitudes y habilidades que se indican en el párrafo anterior. Es la que alimenta el tan buscado, traído y llevado “engagement” o compromiso, que no es ya que sea importante para el sobreesfuerzo que se requiere para el logro de las citadas creatividad o razonamiento , sino que, me atrevo a señalarlo así,  es básico para la  unión, cohesión y, consecuentemente, sostenimiento de la empresa. 

En resumidas cuentas ¿Se está haciendo lo suficiente para proporcionar el oxígeno necesario para las empresas desde la motivación intrínseca de sus empleados? Es más, cuando el sistema de incentivos está establecido en base a recompensas monetarias y en este momento de crisis económica estos se han reducido notablemente ¿Por qué no se aplican (estudiar están estudiados de sobra, no valen excusas) sistemas que, además de reducir el esfuerzo de tesorería, digámoslo así, van a conseguir mejores resultados en el desarrollo de las capacidades, la creatividad y el talento? Parece de cajón ¿verdad?

Las preguntas que se me ocurren son: ¿Hay valentía para aplicar la ciencia a los negocios? ¿Hay suficiente sentido común para estimular la creatividad y el compromiso de los empleados con políticas de autonomía, de responsabilidad, de implicación en los objetivos, de recompensas emocionales, de comunicación transparente, de integración, de conciliación? ¿Hay lo que tiene que haber para ser diferente y romper moldes con sistemas (nunca lo olvidemos) que está probado que funcionan? ¿Qué están haciendo algunos directivos de todas las áreas de la empresa? (Fundamentalmente de la que se supone que debe poner estas cosas encima de una mesa de dirección, es decir, recursos humanos) ¿Trabajar para el largo plazo, el desarrollo, la creación de riqueza, o trabajar para salvar el trasero?

Responsabilidad. Eso sí que es exigible. Y como tal los accionistas, los propietarios y los stakeholders, los propios usuarios o clientes de las empresas, deberían hacerlo. Lo contrario es complicidad con la mediocridad y la negación de todo lo que debe ser la misión de una empresa, crecer, desarrollarse y generar riqueza.

5 razones para plantearse el rescate del equipo de trabajo

Supongamos que eres un/a director/a, jefe/a o responsable de equipo, con capacidad por tanto para gestionarlo integralmente y obtener del mismo el máximo rendimiento en el camino para alcanzar los objetivos. Todo ha ido bien hasta la fecha. Trabajáis muy duro y a un alto ritmo, pero te has preocupado en  establecer un canal de comunicación fluido que facilite la participación de todos y procuras que cada persona conozca su rol y posición y tenga claros sus objetivos en todo momento.

Obviamente también tienes la responsabilidad de desarrollar y motivar a tus colaboradores para que estos puedan ejecutar su labor en las mejores condiciones y con la máxima eficacia posible. Te has preocupado por que reciban formación e incluso de su bienestar emocional (tu les preguntas frecuentemente “si están bien” y les tratas, aun manteniendo la jerarquía, con amabilidad y cercanía).  Has construido el equipo desde abajo y tú no te cansas de repetir en reuniones, con clientes e incluso en la máquina del café que “sois una piña” y os entendéis a la perfección. 

Todo sucede tal y cómo tú lo has diseñado previamente. ¿Pueden un día las cosas torcerse, a pesar de que tu actúas con tu equipo, cómo se suele decir, “de manual”, dedicando tiempo y esfuerzo a la gestión concreta de tus colaboradores? La respuesta es que, por muy bien que lo hagas, nunca se está libre de que eso suceda. Ahí está tu perspicacia y el seguimiento diario que tú realices para ponerte en evidencia detalles de si sucede o no. 

De acuerdo con ello,  observas y monitorizas constantemente. Vas corrigiendo desviaciones y resolviendo toda traba o problema que se hace evidente a la vista, aunque en el fondo, a pesar del esfuerzo que debes realizar, mantienes una honda preocupación: No has definido (en realidad no los conoces) indicadores precisos que puedan servir de señales de alarma para indicarte esas evidencias que no son detectables en el día a día, pero que mantenidas en el tiempo, van ejerciendo una corrosión profunda sobre el equipo hasta el punto de que, cuando dan la cara, son difícilmente solucionables, al menos sin un alto coste tanto económico como de impacto en las personas.

Por ello y basándonos en la experiencia que nos dan decenas de intervenciones realizadas en equipos, en las que hemos podido determinar, a través del trabajo con los mismos, las causas iniciales que han originado los problemas, quisiéramos compartir cinco indicios (los más repetidos estadísticamente), que pueden dar pistas para, tras el preceptivo análisis de comprobación de rigor (cuidado con alarmarse innecesariamente al primer síntoma), tomar la decisión de intervenir y así rescatar al equipo de trabajo, mucho antes de tener que implementar medidas más críticas y, por tanto, acompañadas de esos  costes a los que nos hemos referido antes. 

1. Competitividad extrema o más alta de lo habitual de un miembro o miembros  del equipo: Actitudes que varían desde ser extremadamente celoso (a veces hasta opaco),  frente al resto de personas,  acerca de la confidencialidad con proyectos o negociaciones  propias que se están llevando a cabo, hasta no compartir  y celebrar los éxitos  de los otros. Estas actitudes, a la larga generan la imitación de las mismas de manera progresiva por otros miembros y posteriormente pueden provocar incluso la ruptura del espíritu del equipo.
2. Disminución o pérdida, en los casos más severos,  de la confianza en sí mismo por parte de un miembro o por varios miembros del equipo: En principio esas actitudes suelen pasarse un poco por alto porque “todos tenemos días malos” o “hay malas rachas”. Incluso la persona afectada indicará a menudo que “no pasa nada”. Pero lo cierto es que la falta de confianza suele derivar hacia la inseguridad emocional y ésta contagiarse a otros miembros del grupo casi por ósmosis. En palabras de Sigal Barsade, profesora de la Wharton School of Pennsylvania, “Las emociones se llevan en el bolsillo todos los días y se transmiten como un virus”.
3. Rumores infundados, conversaciones entre susurros y cuchicheos, en boca de los miembros del equipo,  que suelen cesar abruptamente cuando tu o gente “con mando” se acerca: Suelen ser señales muy sutiles de problemas relacionados con liderazgo (el tuyo o superior al tuyo), decisiones no convenientemente explicadas o trasladadas y en general, malestar por causas externas a los integrantes del equipo. Suelen acabar con problemas difíciles por pérdida de credibilidad y confianza en el sistema.
4. Actitudes repentinas de “relajación”, desinterés o incluso rechazo frente a novedades, retos y cambios. Falta de propuestas e involucración:  De repente surgen personas, incluso a veces todo el equipo, que evidencian signos de “baja tensión” respecto de la que habitualmente demuestran. Lo normal ante cambios es encontramos con resistencias, pero si surgen  las actitudes de indiferencia, pueden indicar conformismo,  pérdida de confianza y desembocar en una caída libre de la productividad .
5. Tensión excesiva, nervios palpables y autopresión de uno o más miembros del equipo: Si bien es cierto que esta puede ser incluso una forma autoimpuesta de trabajar en momentos complicados, se hace particularmente peligrosa cuando es mantenida en el tiempo. Surgen errores, discusiones mas o menos fuertes que pueden derivar en enfrentamientos, e incluso a veces síndrome de “burnout” y posteriores bajas médicas.

Hacer referencia específica a que estas situaciones no vienen acompañadas al principio de señales muy visibles, como la disminución del índice de calidad, facturación u otro parámetro que dependa o afecte directa o indirectamente al equipo. Obviamente y mantenidas dichas situaciones en el tiempo, los citados índices si suelen variar, de forma negativa, en periodos de tiempo cortos una vez que se instaura la tendencia.

Estos son cinco de las más extendidas señales que pueden indicarnos que necesitamos rescatar al equipo. De su detección precoz depende en gran manera la variable de la pérdida de productividad y por tanto de la repercusión consiguiente en el negocio. Una acción decidida a partir de esa detección, probablemente a través de una intervención externa específica con un programa específico como 3E para la recuperación del equipo, es el mecanismo que puede diferenciar la simple corrección, de soluciones más arriesgadas y caras.