Una entrevista sobre Coaching a Carmen Valls

Hace bastante tiempo realizamos esta entrevista en audio a Carmen Valls, Directora del Programa Internacional de Coaching Ejecutivo del IGS Business La Salle, donde llevamos a cabo nuestra formación, hace ya algunos años.

La hemos recuperado, por el valor que tiene en tanto que explica exhaustivamente en cuanto a esa disciplina que es, para que sirve, que beneficios tiene, de donde viene, que es, que no es, que necesita el/la coach, como tiene que conducirse o dónde se puede formar una persona que quiera dedicarse a esto. 

Son cuarenta minutos, mas o menos, que se pasan volando. Si te gusta el Coaching, estás interesado o quieres entenderlo de una forma mucho mas profunda, escúchala. Es un regalo.

Pulsar para escuchar

Vender Coaching: ¿ROI o intangibles?

A la hora de vender Coaching a las empresas, solemos hacer hincapié en sus beneficios intangibles, como el aumento de consciencia, la facilitación del cambio profesional y el refresco de ideas y creatividad pero pocas veces en cómo repercute esto en la cifra de negocio gestionada por el directivo o equipo ¿Lo estamos haciendo bien?

Esta misma mañana he podido asistir a un taller que impartía Lisa Ann Edwards, auspiciado conjuntamente por la Escuela Europea de Coaching y el Campus BBVA, acerca de un método que la propia ponente y su equipo han adaptado al ejercicio del Coaching, para poder establecer el retorno de la inversión de los procesos llevados a cabo en empresa, que contempla el famoso, traído y llevado ROI. Lisa es socia del Bloom Coaching Institute y obviamente especialista en ROI según el sistema ROI Institute Methodology.

Mi primera conclusión, aparte de que el BBVA tiene unas  magníficas instalaciones en La Moraleja en Madrid destinadas a la formación, es que resulta tremendamente complicado medir, y por tanto demostrar al cliente, cualquier tipo de ROI cuando estamos trabajando con directivos o equipos que no pertenezcan a departamentos donde la cifra de negocio sea el principal elemento de medición de la gestión, esto es, de los que dependa el desarrollo de un negocio o la pura gestión comercial y de ventas.

La cosa se complica cuando se pone uno a la tarea de intentar establecer indicadores, si se me permite el “palabro”, monetizables, que puedan dar fe del beneficio de la aplicación de Coaching en departamentos como recursos humanos, administración, finanzas o incluso marketing, cuando éste funciona independientemente de comercial-ventas.

Mi segunda conclusión, es que las empresas solo entienden (cómo por otra parte también parece lógico, aunque para algunos que se mueven en este mundo del Coaching  no lo sea) de rentabilidad. Si se pone un euro en comprar Coaching, no es intrínsecamente para desarrollar o mejorar al directivo y su labor en sí, o para desarrollar y fortalecer a un equipo, es para recuperar ese euro mas la parte alícuota de mejora cuando finalice el proceso. Dicho de otro modo, lo que se busca no es más compromiso, más resiliencia, menos estrés o un desarrollo más o menos armonioso de la carrera de nadie. Lo que la empresa pretende es que las cifras aumenten y el beneficio sea mayor, es muy sencillo.

Digo esto, porque mucha gente que hace Coaching ejecutivo o de equipos se llena la boca y el espacio en el servidor que aloja su página web diciendo que trabajan, por poner ejemplos,en "el flow del directivo para facilitar sus decisiones", en "el camino de la peripecia vital para su realización como líder", en "la conciliación de las emociones con el rendimiento, la sinergia y la empatía como generadores del compromiso en los equipos", en "la armonización de clientes y proveedores internos como base del buen funcionamiento interno del mecanismo la empresa",  en "el empowerment del equipo comercial para convertirse en la punta de lanza de la compañía", y una suerte de descripciones más o menos metafóricas o de verbo florido, casi siempre difíciles de entender, que abundan (sólo hay que darse un paseo por internet, estas que se ponen aquí son auténticas) en webs, documentos, blogs, memorándums, powerpoints y demás.
 

No es que yo pretenda, líbreme el señor, de enmendar la plana a nadie. Dice el maestro Serrat que “cada quien es cada cual y baja las escaleras como quiere”, de manera que doctores tiene el marketing, en este caso. Pero después de lo de esta mañana me pregunto: ¿Y no nos estaremos equivocando vendiendo prestaciones de MotoGP, cuando lo que desea el cliente es simplemente saber si la moto le va a poder llevar y traer más rápido que la anterior y gastando menos gasolina? (perdón por el chiste tonto, pero me salía, y no he podido contenerme, eso de vender la moto)

A mí me ha quedado claro que, para la inmensa mayoría de la estructura empresarial de este país, no es muy atractivo, a la hora de considerar invertir en Coaching, que les digamos que su beneficio está en cosas como el aumento del compromiso, el aprendizaje y consolidación del liderazgo o en la capacidad de tomar decisiones, como ahora la mayoría hacemos, afectados de alguna forma por querer comunicar la diferencia que supone, vistiéndolo con cierta absurda envoltura de glamour que gravita alrededor del mismo. Esos intangibles que ahora argumentamos como beneficio, que en sí son importantes porque las Empresas los necesitan, deben ir indefectiblemente unidos a qué periodo de tiempo transcurrirá hasta que la empresa recupere su inversión y, fundamentalmente, en cuánto aumentará su beneficio tras lograrlos. Así de simple.

Quizá convenga cambiar de mentalidad para que el Coaching en España, ahora que lleva ya unos años en circulación, empiece a convertirse en una herramienta suficientemente valorada en el mundo de la Empresa, por el interés que tiene en cuanto a la mejora de los resultados, y,  por tanto, vaya siendo comúnmente utilizada para esto. Todos los que trabajamos en Coaching sabemos de sus innegables beneficios a nivel organizacional, de su capacidad para generar en la mente de los que las buscan nuevas oportunidades, de la rotundidad con la que funciona en los procesos de cambio. Incluso hemos visto que, realmente, las cosas van mejor y las empresas crecen cualitativa y cuantitativamente tras llevar a cabo procesos de Coaching, pero creo que bien haríamos si aplicamos esto que ahora tenemos solo en la cabeza y nos ponemos serios en eso de sentarnos con los que mandan en las empresas y empezar a llamar a las cosas por su nombre, diciendo que el Coaching, simple y llanamente, mediante las mil diversas formas que usted quiera, lo que consigue finalmente es aumentar los beneficios monetarios de la Empresa.

Yo, por mi parte, voy a empezar ya mismito.

Aritmética emocional

La empresa, sobre todo la Pyme, debería tener muy en cuenta la gestión emocional interna y externa como generadora de cohesión y de búsqueda de alianzas en estos tiempos, aunque no es, por desgracia, la tendencia imperante.


El título del post viene de una película independiente canadiense de 2007, dirigida por Paolo Barzmann y protagonizada por Susan Sarandon, Gabriel Byrne y Max Von Sydow. En ella se exploran los delicados equilibrios que se mantienen en las relaciones entre personas, cuando surgen en momentos difíciles (en el caso de la película, durante la segunda guerra mundial, en un campo de concentración), en los que el único consuelo y apoyo se encuentra cuando se comparten las heridas y el sufrimiento, apareciendo una poderosa empatía  relacionada con la supervivencia emocional y el evitar perder la cordura. Cómo personas aparentemente no destinadas a encontrarse jamás, se ven obligadas, en aras de esa supervivencia, a conectar emocionalmente, incluso, en la película, trascendiendo hacia la historia de amor.

En estos tiempos durísimos que ha tocado vivir, curiosamente se observan actitudes similares en torno a profesionales libres,  que en otros momentos se hubieran considerado mutuamente seria competencia. No es que, en sí, surjan historias de amor (no tenemos constancia de ninguna aunque igual quien lee esto sí conoce alguna), sino que, como en aquella canción de Nacho Cano, “La trampa del corazón”, se entretejen los tendones que sustentan unas relaciones basadas en la solidaridad, la colaboración y el apoyo mutuo para enfrentarse al duro panorama de todos los días.  De la necesidad nace la coopetencia y de ahí la trascendencia hacía algo más. Sólo hay que leer o ver fotos en las redes sobre la multitud de eventos, sean de networking, divulgadores o de pura promoción, que se convocan hoy en día a través de las mismas, para observar esa tendencia, que hoy, por aritmética emocional también, trasciende hasta la amistad entre, repito, profesionales que, a la vista de su historial, sus gustos, su forma de ser, no parecían destinados teóricamente a encontrarse, salvo en la arena de los negocios, peleando a dentelladas. Hoy se colabora, se comparte conocimiento, se apoya en la visibilidad y, salvo algunas excepciones, todo se hace desde la óptica de la apertura, sin marginar a nadie por no venir de aquí o de allí. (Por supuesto vedettes existen y existirán, pero también se retratan, e incluso algunas, a ratos, se bajan del escenario y participan de los fastos del resto).

Por la misma razón, me resulta igualmente curioso comprobar en las visitas que, en razón de mi trabajo, hago a empresas, que estas no participan de este criterio, en cuanto a sus relaciones entre ellas ni en cuanto a las relaciones internas. Y me resulta curioso porque las empresas las forman personas, sometidas exactamente a los mismos vaivenes y sinsabores que los anteriores. Ya sé que tienen nómina a final de mes, pero en muchas ocasiones, precisamente por ello,  su angustia puede llegar a ser similar a la de los profesionales libres. Y a mí, por lo menos, me resulta verdaderamente desasosegante el observar como las actitudes de los que deciden, en esas empresas, se radicalizan obsesivamente hacia cualquier cosa que tenga que ver con su competencia. Aclaro que yo veo pymes fundamentalmente y no empresas grandes, porque como profesional llego hasta donde llego. Quizá en las empresas grandes esa actitud pueda tener cierto sentido, porque el criterio es definitivamente el de conseguir no ya el trozo más grande del pastel, sino todo el pastel. Y digo esto fundamentalmente porque el resto del pastel que no tienen las empresas grandes, lo tienen precisamente las pymes y parece lógico, por tanto, pensar que estas deberían intentar defender su terreno. Pues sucede lo contrario. Desunión, peleas a muerte, quema de naves constante. Nada que haga recordar a que funcione esa aritmética emocional.

No es que en este post preconicemos que las pequeñas se unan para parar a las grandes o simplemente para ocupar el espacio que les pertenece. Pero no es menos cierto que, por si solas, individualmente, tienen no ya los días, sino las horas contadas a la hora de hacerlo. Tanto más cuanto se desgastan en luchas de un “quítame allá a ese cliente”, que, despavorido, huye hacia la multinacional de turno que encima le regala alguna cosa…

Normalmente, cuando hablas de emociones, en una pyme te "miran raro". Incluso hay veces que cortan la conversación directamente. Se da la circunstancia que en muchas, esas emociones, internamente  al nivel de los empleados, están sumamente maltratadas. Siendo generosos, a veces te dejan continuar y acaban diciéndote que “ahora no están para atender a esos lujos de mejorar el ánimo y las emociones de los empleados”. Hace poco un directivo me decía que “a la gente la pagamos por trabajar, no porque lo haga contenta”. Ante mi respuesta “No es que deba venir a trabajar contenta. Debe venir a trabajar feliz de hacerlo aquí”, la mirada se fue automáticamente al reloj, haciéndome ver que debía acabar la entrevista. Aclaro que había sido llamado para intentar resolver un problema de excesiva rotación de personas, unido al de actitudes de enfrentamiento con la dirección…

Cómo otras veces hemos comentado, nos parece que lo que peor se pude hacer en toda circunstancia es ir contra el signo de los tiempos. El negarse a cambiar y a adaptarse, a buscar fórmulas que permitan manejar las circunstancias tan difíciles que día a día se presentan, es ir casi, casi contra natura. Dentro de la pequeña empresa, el negarse a considerar usar esa aritmética emocional que hemos comentado para con los que la sustentan, sus empleados, y para los que viajan en la misma dirección aunque en distintos barcos (“si comparto mi agua contigo y tu compartes tus manzanas conmigo, podremos comer y beber durante mucho más tiempo y probablemente salir de esta tempestad”), no significa ya un retraso, un inconveniente o un bloqueo. En una empresa pequeña nos parece directamente un suicidio.

Estados de ánimo

El funcionamiento de cualquier sistema que implique a las personas depende sobremanera del concepto "estado de ánimo" de las mismas. Para sus gestores o líderes, este debe de ser un punto crucial que no puede ser pasado por alto, o peor, usado en contra.

Jorge Valdano, aquel futbolista esencial para el Real Madrid tanto en su etapa en activo, cómo en la de técnico del primer equipo y posteriormente en la de director deportivo, propietario de ese  “verbo florido” muchas veces tan injustamente denostado, pero otras veces objetivamente criticado  cuando no aportaba mas allá de la filigrana verbal, acuñó entre otras frases propias  quizá la más famosa de este deporte: “El fútbol es un estado de ánimo” , junto con otras dos más (la irónica de Gary Lineker:”El fútbol es un deporte de once contra once en el que siempre gana Alemania” y la básica y  génesis del  porqué este deporte es diferente , de Vujadin Boskov  : “Fútbol es fútbol”, que siempre suena mejor cuando la dices encogiéndote de hombros).

La frase es muy atinada para describir el porqué un equipo, aparentemente en forma física y con talento, empieza misteriosamente a decrecer en su rendimiento, de forma que incluso clubes con grandes profesionales y excelentes técnicos, terminan perdiendo la categoría, pocos años después de haber alcanzado triunfos deportivos importantes. Y resulta también muy atinada para describir el porqué de repente las gráficas de resultados de una empresa empiezan a invertir su tendencia al alza, no ya para estabilizarse, sino para desplomarse en los infiernos de las pérdidas.

Las empresas, aunque pueda parecer un tópico, las forman personas. Esto podría haberlo firmado hasta ese serbio impasible antes nombrado, Vujadin Boskov, porque también constituye la génesis de la explicación del porqué una empresa no siempre crece y no siempre gana. No por expresar esa obviedad es menos cierto que las empresas también pueden crecer y ganar si las personas crecen y ganan conjuntamente con su empresa y eso no se puede conseguir cuando el estado de ánimo es de desesperanza, resignación, conservadurismo, inacción, agotamiento o lo que es peor, miedo puro y duro, tan frecuente como “elemento motivador” (en su acepción más perversa y torticera) que muchas empresas (perdón, personas con mando en empresas), están empleando hoy en día.

Las tácticas que estamos viendo día a día en empresas, como forzar horarios kafkianos, bajar salarios hasta límites dudosamente legales, obligar a realizar tareas fuera de la cualificación laboral e incluso adicionales a las que se hacen para amortizar otro puesto de trabajo, reprimir cualquier intento de creatividad y de planteamiento novedoso, algunas veces literalmente robando las ideas a sus autores y además haciendo alarde de ello, en suma,  exprimir y exprimir y exprimir hasta la última gota, cuando son llevadas a cabo sin más recurso a cambio que el miedo a la pérdida del puesto de trabajo, no son más que ejemplos de burda falta de profesionalidad y coherencia empresarial, ejercida por quienes no alcanzan a ver más allá de la puerta de su despacho, con la falta de ética y de ideas por bandera y cayendo progresivamente en un abotargamiento en la reflexión que les hace razonar al estilo casi del perro de Pavlov.  "El miedo vuelve sanguinarios a los tiranos.", dice una frase de Népomucène Lemercier

Son empresas condenadas. El miedo como elemento catalizador de esfuerzos puede mantenerse durante un tiempo. Largo a veces, pero nunca eterno. Como en las naciones donde sucede o en otros ámbitos, las personas terminan por adquirir estados de ánimo colectivos. En ocasiones de ira, otras de desesperanza,  otras muchas depresivo. Y las organizaciones se queman internamente en esa ira, pasan el día en el lamento por la desesperanza o caen en la depresión y por tanto en la inacción. El resultado siempre es el mismo: Caída libre. No hay base, las personas, en la que sustentarse, pues se ha debilitado o directamente acabado con ella, y por tanto, en la mayor parte de los casos, eso supone la muerte y la desaparición de la empresa.

Sigal Barsade, profesora de la Wharton School of Pennsilvanya, enunció una frase que yo repito hasta la saciedad en seminarios, talleres e intervenciones diversas en empresas: “Se quiera o no, las emociones se llevan en el bolsillo todos los días y se propagan como un virus”.  Un empleado descontento en la máquina de café es potencialmente más devastador que la mejor tarifa de precios de la competencia. No lo sugiero, ni es un recurso literario, lo afirmo y lo pongo encima de la mesa como ejemplo muy cotidiano.

La gestión emocional, el empleo de los recursos emocionales de las personas como catalizador de las reformas, ese hito, que no mito, de la organización emocional, se hace básico para poder conseguir ese engagement. Ese tan traído y llevado compromiso, que es el único que puede hacer que los sacrificios que obligatoriamente haya que realizar, se hagan de forma consciente y en la convicción que son necesarios para remontar el vuelo de nuevo o para sortear la tempestad. Solo así se puede conseguir que pasada ésta, las maderas del barco sean de nuevo firmes, no se hayan podrido ni desencuadernado y se adquiera velocidad de crucero con entusiasmo. El estado de ánimo para esa singladura, para, en el fondo,  todo lo que deba tener un recorrido, es la clave.

¿Funcionan los sistemas de incentivos cuando se necesita talento?

¿Por que ahora, cuando mas necesaria es la motivación para estimular la creatividad y el desarrollo del talento entre los empleados de una empresa, parece que fuera cuando mas desmotivados están?

Hace unos días y a través de Twitter, cayó en la pantalla de mi portátil un enlace a un video alojado en Youtube de una conferencia de Daniel Pink, impartida dentro de los ciclos TED (si no conoces que es TED visita el enlace porque la verdad es que siempre puedes encontrar cosas de interés). Daniel es un escritor y articulista americano especializado en business best sellers sobre las habilidades de negocio necesarias en la empresa del siglo XXI, además de un notable orador. En su conferencia (la tienes al final del artículo enlazado), Pink plantea un caso que algunos (supongo que muchos de vosotros también) intuíamos: los sistemas de incentivos monetarios no funcionan cuando se trata de desarrollar razonamiento y creatividad, solo cuando se trata de ejecutar tareas directas, cuando existe un objetivo claro y unas reglas elementales para llegar. Cuando no es necesario que aparezca por ningún lado la obligatoriedad de “exprimir la neurona”. Incluso, afirma Pink llegando más allá, perjudica seriamente las variables que antes hemos citado.

Más allá de las pruebas de campo que enuncia en la conferencia, realizadas por diferentes investigadores estadounidenses, e incluso la mención de esta circunstancia en algunos estudios realizados por la que pasa, junto con Wharton, como la mejor institución de enseñanza de economía del planeta, la London School of Economics, me quedo con una de sus reflexiones  iniciales: El sistema de operar negocios y de motivar a nuestros recursos humanos, que tenemos actualmente,  está basado en motivadores extrínsecos (bonificaciones, comisiones, bonus…) . Es decir, gráficamente todo el sistema de motivación de las empresas del mundo del libre mercado, gravita sobre el clásico sistema de castigos y recompensas, el palo y la zanahoria. Y eso, según la ciencia, según los estudios que se llevan realizando casi 40 años, es erróneo y contraproducente. Los incentivos actuales,  que se diseñaron y se diseñan para fomentar el razonamiento, la iniciativa, la creatividad, la proactividad, lejos de hacerlo, la entorpecen. Quizá, remata Pink, eso estuviera bien para las tareas del siglo XX, más mecánicas, menos relacionadas con la comunicación y el conocimiento, pero no para los retos que impone la empresa en el Siglo XXI.

¿Qué están haciendo entonces los departamentos de recursos humanos? Lo digo porque se les presupone encomendada “per se”, mediante los resortes  y programas adecuados (entre ellos los de la motivación continua y constante del empleado),  la función de lograr (o al menos proporcionar  a los directivos responsables la forma de hacerlo) las mejores condiciones para que el empleado desarrolle, en cada momento, la labor que tiene que hacer con el máximo aporte posible de valor. Y ahora mucho más que nunca, porque estamos en una época muy difícil en la que se precisa creatividad, razonamiento, intelecto, talento. Esfuerzo intelectual mucho más que esfuerzo físico. Nuevas ideas y nuevas formas de llevarlas a cabo.

Esa motivación es la gasolina, el alimento esencial que debe poner en marcha el esfuerzo para la búsqueda en los empleados de esos valores, actitudes y habilidades que se indican en el párrafo anterior. Es la que alimenta el tan buscado, traído y llevado “engagement” o compromiso, que no es ya que sea importante para el sobreesfuerzo que se requiere para el logro de las citadas creatividad o razonamiento , sino que, me atrevo a señalarlo así,  es básico para la  unión, cohesión y, consecuentemente, sostenimiento de la empresa. 

En resumidas cuentas ¿Se está haciendo lo suficiente para proporcionar el oxígeno necesario para las empresas desde la motivación intrínseca de sus empleados? Es más, cuando el sistema de incentivos está establecido en base a recompensas monetarias y en este momento de crisis económica estos se han reducido notablemente ¿Por qué no se aplican (estudiar están estudiados de sobra, no valen excusas) sistemas que, además de reducir el esfuerzo de tesorería, digámoslo así, van a conseguir mejores resultados en el desarrollo de las capacidades, la creatividad y el talento? Parece de cajón ¿verdad?

Las preguntas que se me ocurren son: ¿Hay valentía para aplicar la ciencia a los negocios? ¿Hay suficiente sentido común para estimular la creatividad y el compromiso de los empleados con políticas de autonomía, de responsabilidad, de implicación en los objetivos, de recompensas emocionales, de comunicación transparente, de integración, de conciliación? ¿Hay lo que tiene que haber para ser diferente y romper moldes con sistemas (nunca lo olvidemos) que está probado que funcionan? ¿Qué están haciendo algunos directivos de todas las áreas de la empresa? (Fundamentalmente de la que se supone que debe poner estas cosas encima de una mesa de dirección, es decir, recursos humanos) ¿Trabajar para el largo plazo, el desarrollo, la creación de riqueza, o trabajar para salvar el trasero?

Responsabilidad. Eso sí que es exigible. Y como tal los accionistas, los propietarios y los stakeholders, los propios usuarios o clientes de las empresas, deberían hacerlo. Lo contrario es complicidad con la mediocridad y la negación de todo lo que debe ser la misión de una empresa, crecer, desarrollarse y generar riqueza.